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阻力三：制度不清晰，脫離企業實際
這種情況的主要表現是企業沒有制定清晰、完整的制度，而且目標過大，從而使員工茫然無措，無處著手開展工作；或者只是刻意地模仿其他企業的推行模式，不能與本企業的實際情況相結合而靈活應用，對出現的問題沒有采取積極的態度去面對和思考，進而進行檢討和修正，而是采取回避、推托的態度，導致6S管理推行活動無法繼續，半途而廢。
案例：某航天儀器制造廠在推行6S管理之初，其下屬的一個部門認為這是一陣風，只要突擊一下就可以，不愿意花力氣做細致、耐心的工作，沒有準確理解6S管理，也沒有及時糾正一些不規范、不到位的做法。結果該部門的各個環節都過不了關，還認為是6S管理推行辦公室與其過不去。6S管理推行辦公室的同事既不爭也不吵，通過組織橫向參觀、縱向比較等方式，讓他們與其他部門對照，發現自己的不足。該部門終認識到自己的問題，重新進行了規劃。
6S管理推行辦公室是該制造廠從相關部門抽調精兵強將成立的，由主管質量的副總工程師兼任主任，其職責是：起草文件，編輯宣傳資料，對全廠推行工作進行精心策劃、周密布置，對各項制度的落實情況進行監督和考核。這為該制造廠推行6S管理提供了可靠的組織保證。其咨詢公司的高級顧問師為該制造廠推行6S管理提供咨詢服務，在對該制造廠進行了解的基礎上，提出科學的規劃建議。6S管理推行辦公室的人員一絲不茍地督促、監督各部門認真完成該高級顧問師布置的作業，同時對該高級顧問師一些超前的提法和做法也能及時溝通，使其更切合制造廠的實際情況。科學的規劃不僅保證了推行管理的進度，而且提高了工作效率。
“凡事預則立，不預則廢”。6S管理的推行應當建立完善的組織推廣機構，制定完善的實施計劃和時間日程。在制定6S管理工作目標時，要注意：一是要結合各部門的實際情況，目標不能過髙也不能過低；二是結合推行計劃在不同的階段制定不同的目標，循序漸進，逐步提高和完善。但每一階段的6S管理工作目標必須明確，并且盡可能地量化，使每位參與的員工非常明確自己應該怎么做、需要達到什么要求。
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