企業要通過培養員工來為組織增值
只是把精益改善當成是運用工具和建立體系，是常見的錯誤之一。
在前一篇《實踐為什么總是難以被復制》中，我們看到，生活中也好，工作中也好，積累起來的實踐，不但在不同的地域、不同的組織間難以被復制，即便在同一個地域、同一個組織內，要想被普遍應用和復制，也不是一件容易做到的事兒。
任何工具的運用和體系的建立，都離不開人。要想打造一個精益的組織和企業，就一定要在推行工具的學習和運用、識別和認識價值、梳理和優化流程、搭建標準體系的同時，致力于培養組織的人員。甚至，培養人員的工作要在開展上述“精益活動”之前先行。
我們要致力于培養能夠獨立思考，愿意思考，熱衷于尋找問題的根本原因，并付諸行動的員工。我們要致力于培育合適的文化土壤，以便有助于員工自律、自立的觀念和行為的打造，讓精益理念和行為扎根。我們還要延伸自己的觸角，助力企業的上游供應商和下游分銷商等業務伙伴，以便大家共同進步，從端到端的整個價值流上進行改善提升。
很多企業也會把培養員工、助力個人發展當做口號掛在嘴邊，也會引入一些技能和工具的培訓課程。可是，這就可以了嗎？這就能讓我們建立起適當的文化土壤，讓員工成長為自律、自立的人才了嗎？看看多少企業的培訓開展中，人員在偷懶摸魚。看看多少技能培訓后，人員對培訓內容一問三不知。口號越是貼滿墻的企業，越有可能正是欠缺相應行為的地方，這就和當年計劃生育政策下，越是超生嚴重的地方，越是常見刷滿了“生男生女都一樣”、“只生一個好”的標語。
培養自律、自立的員工，是當務之要，但卻并不好做。這也屬于柯維所說的“要事”原則里的重要、但是往往看上去不緊急的事情。
作為企業的管理者或者是團隊領導，我們如何做好這件要事呢？
我總結了如下五點，和大家探討分享：
1，培養員工的認同感，建立自我驅動的動機和目標
關于這點，我在多篇文章里都有反復談及。
西蒙·斯涅克（Simon Sinek）的黃金圈理論，向我們揭示了由內而外推動人的行為的重要意義。理解“為什么”做一件事，所能夠起到的影響力要遠遠大過只是命令一個人去“做什么”。
對于這一點，我個人有非常深刻的認同，我本人也是一個活生生的例子。就拿我個人讀書這件事來說吧。我平常也會讀些書，但是算不上多，直到有一次我看芒果臺的《天天向上》有一期節目講讀書這個話題，里面提到世界上人均讀書多的國家是以色列，好像人均一年是42本，我當時就莫名地很被觸動。這份觸動有佩服，也有不服。我想我也可以做到，甚至超越以色列的人均水平。于是在這個動機的驅動下，我開始了我的用工“讀書”的轉變。從之前每年平均能讀個不到十本書，一躍而在2017年達到了143本，并且在2018年創了我個人的紀錄195本。在2018年后，我有意識地進行了控制，將時間花在自己喜歡的課題和豆瓣評分高的圖書上，但也能基本維持月均5本以上的水平。
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